总经理工作报告系列解读(二) | 精益攻坚 数智赋能 价值创造

2026年是 “十五五” 规划的开篇之年，也是启东中远海运海工开启第三次创业、迈向高质量发展的关键一年。公司明确 “海工装备和高端油气船舶双业并举” 的发展定位，锚定 “绿色化、智能化、高端化” 发展方向。项目管理部作为企业生产运营的核心枢纽，需紧紧围绕 “消除浪费、降低库存、提升质量、控本增效、优化资源、提升效益” 六大核心目标，推动企业实现量的合理增长和质的有效提升，助力公司站稳中国海工、新能源油气类船舶建造 “第一方阵”。

通过明确量化指标，推动生产效率与交付质量双突破。

一是，生产周期优化。报告提出分段制作周期缩短 10%、船坞搭载周期缩短 8% 的硬性指标。系统性梳理生产工艺流程，消除工序衔接中的冗余环节，强化生产计划的精准性与执行力。要以工序标准化为基础，重新核定各环节作业时长与资源配比，明确各工序的前置条件、衔接节点和交付标准，杜绝流程内的无效等待与重复作业，推动各生产环节高效衔接、有序推进，确保周期优化的硬性指标落到实处、取得实效。

二是，计划达成率管控。明确月度生产计划综合达成率提升至 93% 以上，重要节点达成率 100%。建立健全计划跟踪与考核机制，对生产计划执行情况进行实时监控，针对偏差及时制定纠偏措施。以重要节点为锚点，倒排生产任务，细化分解，确保项目按节点推进，兑现对客户的交付承诺。

三是，做好产能提升规划。聚焦生产资源的均衡调配，确保各生产环节高效运转，提升整体生产能力。以目标为导向，分段产能提升 20%，搭载效率提升30%。同时优化水下周期管控，严格落实项目靠泊策划，提高码头周转效率，确保满足项目集中交付的需求。

四是，重点推进生产组织模式优化。加强“中间产品完整性导向” 的 “壳舾涂一体化” 区域建造模式，充分运用分道分线技术，提升中间产品的完整性，减少后续码头和船坞的工作量，进而缩短码头和占坞周期。

五是，LNGC 的建造方案与可行性研究。175K LNGC为目标项目，以公司LNGC领导小组的决策为纲领，以工作小组为核心执行单元，项目组具体执行。聚焦液化天然气运输船的设计与建造核心技术，通过“技术设计、供应链建设、生产准备、人才培育”四轮驱动，系统性、分阶段地提升设计建造能力，为实现首个LNGC项目承接与高质量交付奠定坚实基础。为企业长期稳定发展提供坚实支撑。

精益生产、全面改善是2026年各项工作开展的核心着力点，以改善和提升各项数据为导向，推动生产经营全流程的能力提升。 

一是聚焦项目痛点，破解执行难题。针对20个在执行项目，建立问题台账，聚焦推进中的堵点、难点问题，做好阶段性总结。要杜绝问题浮于表面或反复出现，深入分析问题根源，从流程优化、资源配置、技术改进等方面制定针对性解决方案。在问题解决过程中，同步提升降本增效和消除浪费的管理能力，将精益理念融入项目执行的每一个环节。

二是，强化合同与成本管控。要协同商务、成本等部门，以合同为核心，严格把控成本源头风险。加强项目执行过程中的成本动态监测，确保项目成本始终处于可控范围。 

三是，转变发展思维，推动模式升级。要以自我革命的勇气打破思维定势，推动发展模式从要素驱动向效率驱动和创新驱动升级。在生产管理中，更加注重投入产出比，优化生产资源的利用效率，通过精益管理实现 “提质、降本、增效” 的目标，为 “十五五” 顺利开局奠定坚实基础。

数字化和智能化升级是部门的重点工作，通过数智工厂建设，推动生产管理模式的变革，提升生产运营效率。

一是，数字化运营方面。围绕数字化运营平台建设，配合推进数据中台建设，开展数据治理工作。要扩大工业互联网平台设备接入范围，探索更多业务应用场景，实现生产设备的互联互通和数据共享。在管理系统建设方面，需持续深化三大管理系统的功能开发与融合应用。海工管理系统要完成计划模块后续功能开发，并实现与 P6 功能的融合，推进生产、成本、项目等模块的建设。综合管理系统要建成统一门户与权限管理系统，完成不少于 50% 现有系统的单点登录功能开发，并实现与重工门户及权限管理平台的融合。通过系统整合，打破信息孤岛，实现生产管理的一体化、信息化。

二是，智能制造推进方面。重点推动启东海工内业工场和管加工场智能工场建设，推广多层级生产计划协同管理、场地设备资源数智化协同与优化配置等场景，提升生产计划的精准性和资源利用率。要建设厂区物流管理系统，实现厂内物料配送的快速响应及动态调度，减少物料等待时间，提升生产效率。探索数字孪生技术在生产过程监控、设备运维、能源管理等场景的推广应用，通过虚拟仿真优化生产流程，提前预判问题，降低生产风险。

全过程成本管控是部门的核心职责之一，结合2026 年公司的 “两降一升” 目标，项目管理部聚焦成本管控、流程优化、信息化建设三个维度，着力构筑成本管控能力。 

一是，优化全流程管理，提升成本竞争能力。持续提升均衡节拍生产水平，优化工时定额管理，完善操业度管理体系，实时掌握设施、设备、人员等资源的负荷率，实现“均衡、节拍”生产，减少窝工、等待等无效时间，减少库存、降低综合成本。推进工时定额结算，持续提升生产效率。持续更新与发布基础定额工时，依托海工管理系统实现工时核算与结算功能，并通过实动工时数据积累持续优化定额标准，以提升生产效率与成本控制能力。基于评审版定额，推进先行生产以定额工时结算，后行生产以目标工时价格依据结算。

二是，推进信息化建设，提升成本管理能力。加快现有系统的运行测试工作，推动各项目目标成本的全面线上管理。加快推动公司核算、结算管理体系建设方案的编制及评审，涵盖编码体系、一体化托盘化方案、基础定额制定、工作包体系建设、工时与物量的关联、队伍效益分析、外包管理指标等内容。要以分包结算管理为切入点，实施全级次穿透式管理，优化管理职责，激发最小生产单元活力，以个体效率提升带动整体效能突破。构建 “分包与项目同向发展、互利共赢” 的新型生产模式，深化 “项目制和流程制” 建设，推动生产职场科室/班组由 “任务执行者” 向 “价值创造者” 和 “成本责任者” 转变。

安全和质量是生产管理的底线，项目管理部全面落实风险防控责任，推动安全保障再夯实，加强全过程质量管控。

基于安全与质量双基石的稳固保障，项目管理部将在2026年的工作中，将底线思维转化为前行动力。在坚决筑牢风险屏障、确保运营零事故、产品零缺陷的前提下，我们将以此为基础，全面推进年度核心任务，精准聚焦“两降一升”的成本目标，深化流程优化与数智化赋能，将精细化管理贯穿于每一个环节。唯有在安全、质量万无一失的“稳”的根基上，各项提质增效的“进”才具有可持续的意义与价值，从而驱动部门与公司整体战略目标的实现。