汇报工作,一定要说这三点,才能让人看到你的价值(很多人只说了第一点)

我是大城老帕，专注中年成长，关注我，分享二十年人生经验。

今天这篇，继续和你聊：为什么老板跟你聊十分钟，就能判断你堪不堪用？

曾有个饭局，其中有个做投资的大哥，还有个准备创业的的小弟。

这位大哥投的项目，很少不成功的。投资圈子里都说他眼光狠辣，看人非常准。

这个准备创业的小弟是他朋友带来的，985毕业，履历清一色名企，当时是在一家大厂做中层。

在饭局里，这个小弟在面对一些提问或话题的时候，表现得很从容。很多话题都能侃侃而谈，从行业趋势到管理心得，引经据典，数据翔实。在旁人看来，他准备得很充分，很希望能吸引到大哥的注意及认可。

在饭局快结束时，小弟终于找到了一个机会问大哥：

“X总，我最近一直有个想法，想出来自己干，您看我这个人，适合创业吗？”

大哥放下茶杯，笑了笑，只问了他一个问题：

“你刚才讲了你们部门去年最成功的一个项目，复盘一下，你觉得这个项目能做成，最核心的原因是什么？”

年轻人明显愣了一下，然后开始滔滔不绝：

“首先，我们团队执行力非常强，996是常态。其次，我们对市场做了充分调研，需求抓得很准。再次，我们申请到了公司S级的资源，预算充足……”

他说了大概五分钟，全是“我们做了什么”。

大哥一直微笑着听，没插话。

等年轻人说完，大哥点点头，说：

“挺好。创业的事，可以再沉淀沉淀，不急。”

年轻人脸上的兴奋，瞬间凝固。

在搭大哥车回去的路上，那个带小弟来的朋友问大哥：“你是不是觉得他不行？”

大哥说：“也不是说不行，做个职员应该是很不错的，只是如果出来创业，很可能是难堪大用。刚才复盘项目，其实换他们部门大部分人来汇报，其实内容都会差不多。我其实给了挺多耐心的，听了几分钟，但是没听到什么属于他自己的东西。”

这朋友有点不解：“但是他说的都是项目的真实情况，团队、市场、资源，这都是必要说明的吧？”

大哥想了想，然后说了一句可以让人琢磨很久的话：

“其实，我和他聊的不是一个项目，而是关于他自己。我在听的，不是他做了什么，而是他脑子里究竟有几个抽屉。但是挺可惜的，他从头到尾，就打开了第一个抽屉。”

你脑子里的抽屉，决定了你的层次

抽屉其实是一种思维模型。

通常，我们可以把某个人的表达以及思考，分成三个层次，这里就类比为三个抽屉：

1. 事实抽屉是第一层
2. 第二层是关联抽屉
3. 第三层抽屉是规律抽屉

其实一个人的价值到底有多大，潜力有多深， 老板只要和他聊十分钟，老板心里大致就有数了。

老板不是神仙，掐指一算，他在判断，这个人习惯从哪个抽屉里拿东西。

习惯打开事实抽屉的人，他们的表达，习惯于描述“我做了什么”。

就像饭局上那个小弟，在介绍自己项目成功的核心原因的时候，他的回答主要都是团队很拼，调研很细，资源很好这一类

虽然这些的确也是原因，但是这是最表层的原因。他只是在陈述事实，罗列这些“千篇一律”的工作。

这样的人在职场上是只能是“手”。

把公司比作一台机器，他们可能是机器上的螺丝钉或齿轮。公司让他干什么，他可能干得又快又好。

他们的工作汇报逻辑是：领导，我今天打了30个电话，写了1份报告，整理了5份资料。

你追问：“然后呢？”

他很可能会一脸无辜地看着你：“我今天的工作都干完了”

他认为，工作的结束，就是任务的完成。

这种人又靠谱又好用，但老板很难选择这样的人做核心高管。

因为他更多的是苦劳不是功劳。

这样的人能保证把事情做完，但很难保证把事情做对。他的价值，取决于别人给他下达的正确的指令。

这样的人，思维是静止及孤立的，停留在一系列具体的“点”上。

会用关联抽屉的人，他们会从我做了什么，升级到我做这件事，和其它事有什么关系。

这样的人会思考“因果”。

这样的人在汇报自己的项目可能会说：

“我们项目能成，表面看是团队、市场、资源，但往深挖一层，我觉得核心原因是两点：

第一，我们这个项目恰好解决了A部门一直头疼的某个指标。所以我们以帮他们完成KPI为交换，获得了他们的全力支持。

第二，在调研时，我们发现了一个被忽视的用户群体。这个群体的需求，跟我们产品的功能有70%的重合度。我们只花了30%的精力，做了针对性的微调，就撬动了一个增量市场。这本质上是一个‘成本与收益’的计算题。”

这样的人不再是简单罗列事实，而是在事实之间，建立“链接”。他们把工作，放到了一个更大的系统里去看。

这样的人在职场上是“大脑”，至少是部门级的大脑。

他不仅知道怎么干，他还知道“为什么这么干”，他能理解目标的本质，能调动系统里的资源，也能对最终的结果负责。

这种人的思维，是流动的、关联的，能把一个个“点”连成“线”，甚至构成一个“面”。

能稳定地打开第二个抽屉的人，通常已经是团队里的骨干，或者是一个相对合格的管理者了。

老板会觉得，这个人，可以用，但还到不了“堪当大任”的程度。

打开规律抽屉的人，他们的表达，会从“关联”，跃迁到“规律”和“模型”。

他们思考的是：“这件事的底层逻辑是什么？这个逻辑，能不能复制到其它地方？”

如果那个年轻人，能打开第三个抽屉，他的回答，会是天壤之别。他可能会这样说：

“这个项目做下来，我最大的收获，不是业绩，而是验证了一个模型。我称之为生态位寄生模型。

任何一个大公司，都像一个生态系统，里面有各种各样的物种（部门），他们都有自己的生存法则（KPI）。

我们作为一个新项目，想从零到一杀出来，硬碰硬成本太高。最好的办法，不是成为一个新物种，而是寄生在一个强大的老物种身上。我们当时选择和A部门合作，本质上就是一次寄生。我们帮他们解决了最迫切的生存问题，他们反过来为我们提供营养和庇护。

这个寄生模型，我认为是可以复制的。以后公司再有新项目，第一步不应该是去要资源，而是去扫描整个公司的生态系统，看看哪个物种最强大，又最需要我们。找到它，寄生它，和它共生。这样，成功的概率会比单打独斗高十倍。

另外，关于用户，我发现了一个需求模糊地带的规律。当一个产品去满足用户的A需求时，往往会附带满足B和C。但大部分公司都只盯着A。我们这次就是抓住了被忽略的B需求。所以，我沉淀了一套方法论，叫用户价值再挖掘。以后我们任何一个产品，在服务好核心用户后，都可以用这套方法论，去扫描和挖掘那些边缘用户和次级需求，用最小的成本，开辟第二战场。”

听到这里，你是什么感觉？

震惊。

这个人，已经完全跳出了“事”的本身。

他在做的不是“复盘”，而是“立法”。

他从一个具体的项目里，抽离出了放之四海而皆准的“模型”和“规律”。更可怕的是，这些模型和规律，是“可迁移”的。

他交付的，不再是“一次成功”，而是一套“持续成功的系统”。

这样的人，在职场上是什么角色？

是“上帝之手”，是“布道者”。

他的思维，是立体的、抽象的，他看到的不是“点、线、面”，而是“体”，是事物背后不变的“道”。

他想的，已经不是“如何完成下一个任务”，而是“如何设计一套制度，让所有人都能更好地完成任务”。

他思考的细节和维度，和老板，在同一个层面。

三个抽屉，你在第几层？

第一个抽屉的人，老板用他的手。

第二个抽屉的人，老板用他的脑。

第三个抽屉的人，老板用他的“魂”。

那个饭局上的年轻人，名校毕业，大厂中层，履历光鲜。他以为自己缺的是一个机会、一个贵人、一个指点。

他不知道自己缺的，是一个更深的抽屉。

大哥没有当面点破他。只是说：“可以再沉淀沉淀。”

这话翻译过来就是：

等你什么时候能从“我们”里走出来，能看见“因果”，能提炼“规律”，能输出“模型”——到那时，再来跟我聊创业。

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