各位同事、合作伙伴：
先跟大家说个事。上个月，我到集团一个重点项目上去看进度。项目经理跟我汇报，说工期有点紧，打算把原计划的两次安全巡检合并成一次，好腾出人手赶工。我当时没接话，绕着工地走了一圈，回来跟他说：巡检次数不能减，人手不够我去跟别的部门协调。他愣了一下，后来私下跟别人讲，“领导这回没给面子”。其实不是不给面子，是安全这个面子，谁都不能给。给了面子，丢了安全，最后连里子都没了。
城投集团干的是什么？修路、架桥、盖楼、铺管网，每一项都是“城市的骨架”“民生的底座”。工程干得再快、再漂亮，如果出了安全事故，前面所有的成绩都可能归零。一季度已经过去了，我们到底干得怎么样？全年攻坚怎么打？今天我不讲虚的，咱们就事论事，把账算清楚，把路指明白。
一、一季度工作回顾：护航工程建设，我们守住了什么
一季度，集团在建项目xx个，涉及房建、市政、水利、管网等多个领域，高峰时期作业人员超过xx人。这么大的摊子，能平平安安走过来，不容易。我重点讲三件事。
（一）把风险辨识的“账本”建起来了
过去我们对风险的掌握，有点像“盲人摸象”——各项目部知道自己那一亩三分地，但集团层面缺少一张总图。一季度，我们花了大力气做了一件事：对全部在建项目进行了一次“风险大起底”。
怎么起的？每个项目部先自查，把自己管段内的深基坑、高支模、起重机械、有限空间、地下管线等风险点全部列出来。然后集团工程部和安质部联合组织专家，一个项目一个项目过，一个点位一个点位核。最后形成了集团层面的《在建项目风险管控清单》，一共xx个重大风险点、xx个较大风险点，每个点都明确了责任人、管控措施、应急资源。
这张清单，现在挂在集团安质部的墙上，每周更新一次。哪个风险点快到期了还没处理，哪个项目新发现了风险，一目了然。有个项目经理跟我说，以前心里没底，现在手里有张“明白纸”，每天上班第一件事就是看看自己项目上有几个“红点”、几个“橙点”，心里踏实多了。
（二）把专项整治的“钉子”拔掉了一批
一季度，我们组织了三次专项整治行动：节后复工专项检查、起重机械专项排查、有限空间专项治理。每次都不打招呼、直插现场。
我印象最深的是起重机械专项排查。集团在建项目使用的塔吊、施工升降机加起来有xx台。我们请了第三方检测机构，一台一台过。结果发现了xx台存在安全隐患——有的限位器失灵、有的标准节螺栓松动、有的甚至没有办理使用登记。对这些问题，我们零容忍：能当场整改的当场整改，不能当场整改的停机整改，整改不到位的一律不得使用。xx台设备被责令停机，xx家设备租赁单位被约谈，xx名无证操作人员被清退出场。
有人说我们“太狠了”，耽误了工期。我说，耽误几天工期，可以赶回来；设备出了事故，命赶不回来。这个道理，希望大家都能听懂。
（三）把应急准备的“底子”加厚了一层
工程建设行业，不怕一万就怕万一。一季度，我们重点抓了两件事：一是修订应急预案，二是组织应急演练。
预案方面，集团层面的综合应急预案重新修订了一次，各项目部的现场处置方案也全部过了一遍筛子。以前有些项目的预案，就是网上找个模板改个名字，根本不适用。这次我们要求：预案必须“一项目一策”，要写明本项目的风险点在哪、应急队伍是谁、物资放在哪、最近的医院是哪家、联系人电话是多少。写不清楚的，打回去重写。
演练方面，一季度各项目部累计组织了xx场应急演练，覆盖了火灾、坍塌、触电、中暑、有限空间中毒等常见场景。我们不搞“剧本式”演练——不提前通知时间、不预设处置流程、不安排角色扮演。就是突然拉警报，看队伍能不能拉出来、物资能不能拿出来、措施能不能顶上去。演练结束后当场复盘，查问题、找短板。有的项目第一次演练乱成一锅粥，第二次就好多了，第三次已经像模像样了。这就是进步。
二、存在的突出问题：护航的路上还有“暗礁”
一季度虽然做了一些工作，但问题也不少。我重点讲三个方面，不讲虚的，只说具体的。
（一）分包单位管理，始终是“心头大患”
城投的项目，大量作业是由分包单位完成的。分包单位的管理水平，直接决定了项目的安全水平。坦率讲，我们的分包队伍良莠不齐……
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