关注国企老陈，看得更远、更深、更广、更透。聚焦国企感悟，引领价值实现；深挖标杆精髓，博采赋能发展。根据上级党委关于做好新时代干部工作的统一部署，以及集团公司年度党建工作要点，集团党委于2026年第一季度，严谨有序地组织开展了2025年度干部选拔任用工作“一报告两评议”。此次评议是集团党委深入贯彻新时代党的组织路线，持续涵养风清气正的选人用人政治生态，推动干部工作接受广大干部职工监督的一次重要实践。集团党委高度重视，将其作为一次全面的政治体检和工作复盘，旨通过系统分析评议结果，总结经验、校准偏差，为集团在高质量发展新征程上锻造高素质专业化干部队伍提供决策参考。现将有关情况分析及改进措施报告如下。
一、基本情况
（一）评议组织规范有序。为确保评议工作顺利开展，集团党委提前谋划，成立了由党委主要领导任组长，纪委、组织部、人力资源部等部门负责人为成员的专项工作小组。工作小组制定了详尽的实施方案，明确了评议的目的、范围、程序和纪律要求。评议范围广泛覆盖，参评人员包括集团领导班子成员、近三年退出领导班子的老同志、总部各部门及各二级子公司主要负责人、中层管理人员、下属三级单位党政正职、以及部分党代表和高级技术专家、职工代表等，共计X人，实际参会X人，参评率达到99％，确保了评议结果的广泛性和代表性。会议严格按照程序进行，首先由集团党委书记代表党委，从“坚持政治标准、服务发展大局、优化队伍结构、严格规范程序、加强日常监督”五个方面，全面报告了2025年度集团干部选拔任用工作的总体情况。报告结束后，以无记名投票方式组织与会人员填写《干部选拔任用工作民主评议表》和《新提拔任用干部民主评议表》，并设置了意见建议栏，鼓励与会代表提出具体意见。整个过程纪律严明，氛围庄重，充分发扬了党内民主。
（二）评议结果总体向好。本次评议共收回有效评议表X份，经过工作小组的认真统计和梳理，评议结果数据翔实，客观反映了干部职工的真实看法。1.对干部选拔任用工作的总体评价。干部职工对集团党委2025年度的选人用人工作给予了普遍肯定。总体评价为“好”的X票，占X％；“较好”的X票，占X％；“一般”的7票，占X％；无“差”的票。总体满意度达到X％。从分项指标看，对“遵守选拔任用程序”“坚持公道正派”“匡正用人风气”等方面的满意度均在X％以上，反映出集团在执行制度、规范操作层面的工作扎实有效。2.对新提拔干部的民主评议。2025年度，集团共提拔任用各级管理干部X名。民主评议结果显示，这X名干部获得“称职”及以上等次的平均得票率为X％，其中，“优秀”等次平均得票率为X％。从评议细项分析，新提拔干部在“政治素质”“廉洁自律”“品德修养”等“德”的方面评价最高；在“履职能力”“工作实绩”等“能”“绩”方面也获得了较高认可。这表明，新提拔干部的主流是好的，能够胜任本职工作，得到了干部职工的基本信任。
二、取得的主要成效
一年来，集团党委始终坚持党管干部原则，将干部工作融入公司治理和改革发展全过程，取得了一系列积极成效。
（一）突出政治引领，选人用人“风向标”作用彰明。集团党委始终将政治标准作为选拔干部的第一标准，在动议、考察等环节，突出对干部政治忠诚、政治定力、政治担当的考察。例如，在选拔风险管控部门负责人时，优先考虑在重大风险事件和关键时刻表现出强烈政治担当和斗争精神的干部。全年所有提拔或进一步使用的干部，均通过了纪检监察部门的廉洁审查和专项政治鉴定，确保了干部队伍的绝对可靠。
（二）聚焦战略布局，干部配备“指挥棒”功能凸显。紧密围绕集团向新能源、新材料、数字经济等领域转型的战略目标，坚持“事业发展需要什么人，就配什么人”.2025年，为推动数字化转型项目，打破论资排辈，选拔了年仅38岁的技术专家王某担任项目公司总经理；为开拓海外新能源市场，选派了具有丰富国际业务经验和跨文化沟通能力的李某担任海外事业部负责人。通过精准选配，实现了“骏马能驰骋，好钢用在刀刃上”，有力推动了集团重点战略的破局和落地。
（三）坚持从严导向，制度执行“高压线”威力显现。严格执行《干部任用条例》，将制度规定内化为工作习惯。在干部选拔中，民主推荐、组织考察、集体讨论、任前公示等环节环环相扣，一个都不能少。特别是在组织考察环节，不仅进行“工作圈”的考察，还通过适当方式了解其“生活圈”“社交圈”，多维度为干部“画像”。全年共对X名考察对象的有关问题进行了深入核查，对1名存在疑点的干部暂缓了任用程序，切实维护了制度的严肃性和权威性。
（四）树立基层导向，队伍建设“活源头”动力强劲。集团党委旗帜鲜明地树立起“干部要从基层来，要到基层去”的用人导向。2025年提拔的干部中，X％以上拥有两年以上的基层单位或一线生产管理经历。同时，有计划地选派了X名有发展潜力的年轻干部到困难多、矛盾大的基层单位挂职锻炼，让他们在实践中“墩苗”“壮骨”。这一导向极大地鼓舞了一线干部职工的士气，形成了人才扎根基层、岗位建功立业的良好氛围。
三、存在的主要问题及深度剖析
在肯定成绩的同时，我们必须清醒地看到，对照新时代国企高质量发展的要求，对照干部职工的期盼，评议中也揭示出当前干部工作中亟待解决的四个突出问题。这些问题是制约集团发展的瓶颈，必须下大力气加以解决。
（一）视野格局不够开阔，干部来源的“内卷化”与人才引进的“市场化”矛盾突出。问题表现：评议中，关于“干部来源渠道单一”的意见最为集中。数据显示，2025年提拔的X名干部中，X名为集团内部培养，仅2名为外部引进，且均为技术岗位。在座谈中，有子公司负责人直言：“我们选来选去，总是在几个熟悉的'老面孔'里挑，缺乏新鲜血液，思维容易固化。”一些干部职工反映，集团在关键经营岗位、资本运作岗位上，仍然习惯于从内部提拔熟悉行政流程的干部，而对引进具有国际视野、市场化实战经验的职业经理人顾虑重重、行动迟缓。深度剖析：这一问题的根源在于“路径依赖”和“风险规避”心理。一方面，长期形成的内部培养选拔机制成熟、可控，操作起来驾轻就熟，形成了思维定势。另一方面，对外部引进人才的“不确定性”心存疑虑，担心其文化不融入、忠诚度不高，存在“用熟不用生”的惯性。这种“内卷化”的选人模式，短期看稳妥，长期看则可能导致干部队伍近亲繁殖、活力下降，难以应对日益激烈的外部市场竞争。
（二）能力结构不够匹配，干部专业素养的“传统化”与集团战略转型的“现代化”需求脱节。问题表现：评议数据显示，新提拔的干部在传统的生产管理、行政协调方面能力普遍较强，但在现代企业治理、资本运作、数字化管理、品牌营销等方面的能力则相对薄弱。在对新提拔干部的评议中，“创新意识和能力”项的得分明显低于其他项。有代表在书面建议中写道：“集团天天讲数字化转型，但我们很多中层干部连最基本的商业智能（BI）、用户画像等概念都讲不清楚，怎么带领团队转型？”深度剖析：此问题本质上是干部能力供给与集团战略需求之间的结构性失衡。其一，我们的干部培训体系存在短板，多以短期理论学习为主，缺少体系化、实战化的赋能培训，导致知识更新缓慢。其二，干部的成长路径单一，多为“一个萝卜一个坑”式的纵向成长，缺少跨部门、跨领域、跨行业的横向轮岗交流，导致知识面狭窄，难以成长为“T型”复合人才。其三，后备干部库的建设未能与时俱进，对具备新质生产力所需能力的年轻人才，发现、储备、培养的机制尚不健全。
（三）管理链条不够完整，干部日常监督的“宽松软”与从严治党的“硬要求”存在温差。问题表现：评议中反映，对干部的管理存在“重任前、轻任后”的现象。干部一提拔，似乎就进了“保险箱”。对一些小毛病、小问题，多以提醒、批评教育为主，缺乏动真碰硬的有效监督。有职工代表反映：“有的干部上任时表态很好，时间一长就'躺平'了，工作不推不动，但只要不犯大错误，好像组织也没什么办法。”这种现象导致少数干部担当精神弱化，存在“佛系”心态。深度剖析：根源在于干部监督管理体系未能形成闭环。首先，日常监督的触角不够灵敏，对干部的动态表现、思想状况跟踪了解不及时、不全面。其次，考核评价的“指挥棒”作用发挥不充分，年度考核多为“你好我好大家好”，难以真正拉开差距，未能有效将考核结果与干部的调整、奖惩等刚性挂钩。最后，“能上不能下”的观念仍有市场，对不胜任、不作为的干部，如何调整、如何退出，缺乏明确、刚性的制度规定和执行的勇气。
（四）激励机制不够科学，薪酬待遇的“平均化”与激发队伍活力的“差异化”导向不符。问题表现：“干好干坏一个样，干多干少一个样”是此次评议中干部职工反映的另一热点问题。集团现行的薪酬激励体系，虽然进行过改革，但整体上仍然带有较强的“大锅饭”色彩，未能真正体现岗位价值、个人能力和业绩贡献的差异。特别是在核心骨干、关键岗位人才的激励上，与市场化水平相比差距较大，导致“留不住、引不来”的问题时有发生。深度剖析：问题在于尚未完全建立起与社会主义市场经济相适应的、与企业效益和效率紧密挂钩的激励约束机制。一方面，对不同岗位序列的价值评估不够科学，未能有效体现核心经营岗位、技术研发岗位的市场价值。另一方面，在薪酬结构中，固定部分占比较高，与业绩挂钩的浮动部分和长期激励（如股权、期权）部分占比较低或缺失，导致激励的短视化和效能不足。
四、下一步改进工作的意见建议
针对以上问题，集团党委必须坚持问题导向、目标导向、结果导向，以系统思维谋划和推进干部工作改革创新，重点抓好以下四个方面的工作。
（一）实施“活水计划”，构建开放多元的选人用人新格局。1.加大市场化引才力度。坚持“不求所有，但求所用”的理念，制定《集团公司职业经理人管理办法》和《高层次人才引进办法》。对子公司总经理、财务总监、市场总监等关键经营管理岗位，逐步推行市场化选聘。每年设立专项引才基金，主动出击，精准引进一批集团转型急需的行业领军人才和高水平专业人才，形成“鲶鱼效应”，激发内部干部队伍活力。2.推进常态化轮岗交流。制定《集团公司干部轮岗交流管理办法》，明确将跨部门、跨子公司、跨业务板块的任职经历，作为提拔担任中层正职以上领导职务的必要条件或重要参考。每年有计划地选派一批有潜力的年轻干部、业务骨干进行轮岗，丰富其履历，拓宽其视野，提升其综合能力，打破干部成长的“隐形壁垒”。
（二）实施“赋能计划”，打造匹配集团战略的专业化干部队伍。1.建立递进式全周期培训体系。针对不同层级、不同岗位的干部，设计“强基、赋能、领航”三级递进式培训项目。“强基”面向全体后备干部，重点进行政治理论和基础管理知识培训。“赋能”面向在岗中层干部，围绕数字化转型、资本运作、精益管理等主题，开展实战化专题研修。“领航”则选拔高潜力干部，送往国内外一流商学院、先进企业进行深度学习，培养战略型企业家。2.建设“导师制”培养模式。建立“青蓝结对”导师制，为每一名新提拔的年轻干部和引进的高层次人才，配备一名经验丰富的集团或子公司领导作为成长导师，在思想、工作、作风上进行“一对一”传帮带，帮助他们尽快融入环境、进入角色、发挥作用，缩短人才成长周期。
（三）实施“淬炼计划”，健全从严管理的监督约束机制。1.完善立体化干部监督网络。整合组织、纪检、巡察、审计、信访等监督力量，建立干部监督信息联席会议制度，定期交换信息，对干部进行全方位“政治体检”。探索建立干部“八小时之外”监督联系机制，通过家访等形式，加强对干部生活圈、社交圈的了解，把严管厚爱落到实处。2.强化考核结果的刚性运用。修订《中层管理人员考核办法》，突出业绩导向，细化量化考核指标，坚决杜绝“轮流坐庄”“搞平衡”。将考核结果强制排序，并与年度绩效、评优评先、选拔任用、调整退出等直接挂钩。对连续两年考核“不称职”或在末位的干部，坚决予以调整，真正让“能者上、庸者下、劣者汰”成为常态。
（四）实施“激活计划”，优化精准有效的激励保障体系。1.推行与市场接轨的差异化薪酬。聘请第三方专业机构，对集团各岗位进行科学的价值评估，建立以岗位价值为基础，以能力素质为核心，以业绩贡献为导向的宽带薪酬体系。合理拉开薪酬差距，薪酬增量要重点向核心骨干、关键岗位和有突出贡献的人员倾斜。2.探索实施中长期激励。在符合国资监管政策的前提下，积极探索在混合所有制企业、科技型子公司开展股权、期权、分红权等中长期激励，使核心骨干的个人利益与企业长远发展深度绑定，激发其主人翁精神和创造活力，从根本上解决人才“引不来、留不住”的问题。
新征程呼唤新担当，新担当需要好干部。集团党委将以此次“一报告两评议”为新的起点，以刀刃向内的勇气和自我革命的精神，抓好问题整改，完善制度机制，持续用力、久久为功，努力锻造出一支能够担当集团高质量发展重任的铁军队伍，为把集团建设成为世界一流企业提供坚强组织保证。
说明：本文内容来源于互联网公开信息，相关资料仅用于信息分享与交流，不代表本平台/本人立场，亦不保证内容的真实性、准确性与完整性。如涉及作品内容、版权或其他问题，请及时联系，我们将第一时间核实并处理。
附：央国企人力负责人专业交流群（另有党群纪检工会交流群）
专注国央企人力资源管理垂直领域，紧扣国央企特色人力资源管理工作，聚焦干部管理规范、薪酬绩效激励、合规用工管控、人才梯队建设、招聘配置优化、制度体系搭建等关键模块。持续分享政策解读、工作指引、标杆案例、行业报告、制度范本，为国央企人力从业者打造专业、合规、落地的实战交流与知识赋能平台。已吸引近200位国央企人力加入，很多人力负责人，包括但不限于*核、*电、*网、*草、*投、*能、*铁、*船、*业、*空、*智、*润、*汽、*旅、*洋、*发、*建、*煤、*航、*兵等央企；各地城投、交投、水、电、燃、建设、运输、建筑等国企，几乎覆盖各行各业。拒绝水群，专业交流，更具价值！
各类专业资料，热点持续更新，国企人力资源十五五规划、组织发展、人才建设、薪酬报告······
材料（部分）清单如下（H类）：
过往材料均可下载
具体+V（GQZCshuo）或直接扫码咨询
更便捷的外部对标
更专业的互动交流
