其实每次工作汇报我都比较有压力，不管是日常汇报还是上会汇报。刚出社会参加工作时我完全没有汇报工作的意识，领导安排了任务我就埋头苦干，过程中有疑问也全凭感觉自己做决定，这样做的后果就是时不时给领导拉个大的。现在想想其实和自己当初自卑不敢主动与人沟通有关，人在自卑的时候自尊心是最强的，那时觉得向别人表达自己不懂或者不会总觉得会被人小看，然后会有很多内耗的情绪。直到我经历完职业旅程上的第一个项目才彻底转变。
2017年初陪部门领导去重庆出差的路上冷不丁被问了句：“有个项目快启动了缺人手，要不你去负责试试？”我顿时紧张起来：“哥，我没干过项目啊”。领导微微一笑“这项目是公司临时抢过来的，老板没有那么大预期，你就干着，有事儿我给你兜，你晚上列个计划给我”话都说到这份上了，我也只能答应。几天后就拖着沉重的皮箱去了赤峰。到了客户单位，可谓是犹犹豫豫哆哆嗦嗦进了人家办公室，强装镇定简单介绍了下自己并说了下后面的工作计划，客户安排了一个比我大不了几岁的年轻人和我具体对接。往后的一个月我一头扎进项目现场，再没在客户面前出现过，一方面项目上复杂的情况让我焦头烂额，很多都是现学现卖，给同事老大哥一天打十几个视频现场教学，根本没有精力去找客户汇报。另一方面是觉得汇报也不知道说什么，也不爱整形式化的工作。
直到即将验收的时候客户对接人拿来一个建设方案和我核对，晴天霹雳般的，客户手里的方案和和合同里的出入很大。当天几乎有百分之三十内容对不上，客户大发雷霆跟公司打去了投诉电话，我灰溜溜地回了北京。极度的挫败感让我意志消沉，领导后面出面见了客户才把项目摆平。总结经验时想到领导很早就告诉我的一句话：除了低头干活，还得抬头看路。抛开项目管理中最重要的信息拉齐不说，我在沟通汇报这项工作中的输出几乎为零，这不仅让客户没有安全感，也在对项目目标的理解上有了巨大分歧，从那以后我才开始重视汇报这件事。
之后的几年里我先后回到内蒙又回来北京，中间有半年软件项目销售的工作经历，其余几年一直从事软件项目管理。单拎出汇报这项工作内容来讲，我到现在也不能说得上游刃有余，不管是项目启动会、需求讨论会、项目进展汇报、工作协调会还是验收专家评审会，几乎没有一次完全顺利的。之前总听别的同事讲汇报很顺利、客户很满意，我自问从未达到过这种结果。就定制化项目而言：项目启动会客户总会给一些压力，提几个很难完成的目标；需求讨论会总是反复拉扯也难免范围蔓延；项目进展汇报客户没有一次对进度满意的，每次都会要求抓紧、盯死、必须在XX时间完成，顺便再提几个不大不小的新需求；工作协调会需要客户帮忙协调的事宜，十有四五都会回到自己身上；验收专家评审会即便每次都能通过，专家也会提一堆问题让回去整改。所以单从工作汇报这个角度，我认为有以下两部分：
一、汇报材料准备
每类汇报基本框架基本相同，为啥起这个项目、项目要干啥、有什么绩效价值、目前啥情况、具体干了啥，现在实现了啥目标、有啥问题、后面啥计划。按照这个思路起一个PPT，针对不同的会议进行内容增减即可。麻烦的是汇报对象层级不同，汇报内容的角度要调整。功能开发-业务实现-绩效达成-行业影响or产业促进-社会经济效益-等等，基本是按这几个维度进行应对。总之要把汇报对象关心的事情都列出来，尽量别有遗漏，现场被问的话很被动，知识量不足、提前没准备或脑子不够快只能应付一句：我们回去了解一下。
二、引导式沟通和意外的应对
我觉得汇报也是讲故事，目的不单纯是让客户了解项目的情况，更重要的是达到自己本次汇报的目标。启动会是双方对齐项目目标和工作节奏；需求讨论要尽量引导客户不发散按照既定范围进行确认；进展汇报是让客户踏实，同意当前的节奏并认可发生的问题；验收会的目的是通过。过程中有很多意外情况，有时可以回避（也就是拖着），有时可以妥协，有时可以反驳（不是驳斥，是阐述合理的理由），有时可以大事化小小时化了。总之除了念PPT还需要时刻记住汇报的目的，平等沟通而不是被牵着鼻子走。刚入行的话遇到不知道如何回应就拖着或者妥协就行，大部分汇报其实不能决定实际工作方向，会开完了还是要具体情况具体分析。
说得有点多了。这几年遇到的麻烦的客户也不少，一个体会就是：不怕客户啥也不懂，就怕客户半懂不懂。项目管理这工作需要保持理性并压抑情绪，所以很容易陷入内耗，跳出琐事客观去看待一个项目或者一项工作的发展很重要。大部分时候人力无法左右最终方向和结果，一切事物都是要遵循特定规律的，这也是我最烦被催的原因，在我看来不问青红皂白一味催促别人本质上是自己懒惰。
