去年年底写工作总结的时候，我坐在电脑前发呆了两个小时。脑子里翻来覆去就是那几个事，写出来连自己都觉得没劲。老板看了估计也就扫一眼，然后说句“嗯，还行”。
后来和一个做产品的朋友聊天，他提到一个说法让我愣住。他说你写总结的时候，把自己当成一个产品，把这一年当成一次迭代。听起来挺玄乎，但你试试看，真的不一样。
别只罗列做了什么，要问问自己为什么做。
做产品的人都知道，用户不会关心你写了多少行代码，加了多少班。用户只关心你的产品解决了什么问题。换成写工作总结也一样。老板真正想看的不是你流了多少汗，是你做的事给公司带来了什么价值。
我以前写总结喜欢写“今年完成了XX项目，参与了多少场会议，处理了多少个客户问题”。看起来挺忙的，但忙和结果不是一回事。后来我换了个写法，像写产品需求一样，先写“我的用户是谁，他们的痛苦是什么，我交付的东西怎么帮到他们”。
把项目当版本，把失败当数据。
做产品的人不害怕发布失败，他们害怕的是失败后什么都没学到。他们会复盘，会看数据，然后在下个版本里修复。这就是产品思维和普通人思维最大的区别。
普通人写失败，喜欢写“我努力了，但客观条件不具备”。产品思维写失败，会写“这次尝试暴露了XX问题，我采取了XX措施，下次会在XX环节提前规避”。以前我总觉得写失败很丢脸，恨不得一笔带过。后来发现，不是只有没失败过的人才叫优秀，能从失败里长出东西来的人，才是产品经理眼里的好产品。
给自己定个迭代计划，而不是新年愿望。
很多人定新年目标，都是“我要更努力”“我要提升沟通能力”。这种话说了跟没说一样。做产品的人会写“下一版要优化某个功能，让用户的点击率提高10%”。换到自己身上，就得写“明年我要在跨部门沟通这件事上，把信息同步率提升到95%，减少重复沟通的工时”。
关键不是目标大不大，是能不能拆成可执行的动作。产品经理不会说“我要做一款全世界最好的APP”，他会说“这周我要把登录页的表单提交时间缩短0.5秒”。你把目标切得越细，年底就越容易落地。
把自己当产品，心态就变了。
我以前被批评的时候，第一反应是防御。觉得领导是不是针对我，同事是不是不理解我。后来我用产品思维想了想，如果一个产品被用户骂了，产品经理会怎么做？他会去分析用户为什么骂，骂的点是什么，然后改进。再差的产品都能迭代，人为什么不行？
被批评的时候，我会问自己：这个反馈是bug还是新需求？如果是bug，那我承认错误，修复它。如果是新需求，那说明我有成长空间，我考虑要不要加入下一版计划。这么一想，被人批评不丢人，丢人的是听到批评后只会生气，不会迭代。
不要只看结果，要看过程里你打磨了哪些能力。
产品有核心功能，人也有核心能力。写总结的时候，别光盯着KPI完成了多少。KPI是结果，但能力才是你值多少的关键。我有个同事，每年KPI都没问题，但他从来不提自己改进过什么流程，解决过什么根本问题。三年下来，他还在做同样的事。
另一个同事，每年KPI一样，但他会在总结里写：“今年我搭建了一个信息同步模板，让部门间的沟通成本降低了20%。”老板一看就知道，这个人有产品思维，他会主动发现问题，推动改进。
写总结就是给自己做一次全面的体检。
把自己当成一个产品去复盘，你会发现很多盲点。比如你的用户反馈是什么，是领导的评价还是同事的认可。比如你的技术债务是什么，是不是总有那么一两块短板你一直拖着没解决。再比如你的用户粘性是什么，是不是你的不可替代性还不够。
这些平时不会去想的事，写总结的时候花几个小时想一遍，比写一万字流水账管用得多。我今年写总结的时候，发现自己最大的问题不是能力不够，是反应太快，经常还没想明白就做决定。以前我不觉得这是什么大事，但用产品思维一分析，这就是个重大bug，会反复返工。
别写成年终汇报，要写成产品说明书。
年终汇报是给领导看的，产品说明书是给用户看的。写给领导看，你会不自觉地去讨好，写怎么写自己苦，怎么写自己牛。写给用户看，你会专注在“我能为你解决什么问题”。后者的格局明显更大。
我最后给了一个建议：下次写总结的时候，先问自己三个问题。我的核心用户是谁，我交付了什么价值，下一个版本我要优先修复什么。想清楚这三个问题，你的总结不但好写，而且真的有力量。
说到底，工作这件事和做产品一样，都是发现问题、解决问题、迭代升级的循环。把自己当成一个产品，你不是在给别人工作，你是在经营自己这辈子的品牌。
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